---

I fondi di Corporate Venture Capital (CVC) non dovrebbero mai essere i lead investor in un round d’investimento in una startup […].

In Salesforce.com ho fatto parte del team che ha creato Salesforce Ventures. In piani del nostro CVC, almeno in origine, si differenziavano fortemente da quelli della maggior parte degli altri fondi di corporate venture capital.

Quando iniziammo, definimmo così i quattro pilastri della nostra strategia d’investimento:

1. Investire nei System Integrators (SI). Al tempo non esistevano dei System Integrator che permettessero di utilizzare e personalizzare Salesforce. Anziché investire milioni di dollari per creare una business unit interna che ci avrebbe dato una marginalità del 20%, decidemmo che sarebbe stato più interessante finanziare una serie di startup ed aiutarle a crescere. Le aziende su cui abbiamo investito sono diventate rapidamente delle aziende in profitto e ci hanno aiutato così a creare un ecosistema attorno al nostro prodotto principale (NdT: Salesforce). Lo scopo dei System Integrator era aiutare i nostri clienti a utilizzare in modo efficace Salesforce, facendo così crescere l’adozione dei nostri prodotti.
2. Finanziare startup che sviluppassero il loro prodotto sulla piattaforma di Force.com. Anche in questo caso, l’obiettivo era creare un ecosistema, ma nello specifico si trattava di investire in startup tecnologiche di vario tipo che sviluppassero la loro soluzione e i loro brevetti basandosi interamente sulla nostra piattaforma tecnologica, Force.com.
3. Investire piccole somme in ogni startup che avremmo voluto acquisire in futuro. In questo caso, l’obiettivo del CVC era essere di supporto alla pipeline dell’M&A. Per noi di Saleforce quest’attività del CVC era legata alle attività di corporate development.
4. Investire in piccoli ticket (tipicamente 75.000 dollari) in startup ancora in fase demo, partecipando a deal strutturati da altri business angel o micro-VC, prendendo la decisione in poche ore direttamente ai demo days e investendo in sette o otto aziende per volta. Partecipavamo ai demo days di YCombinator e TechStars, affidandoci già alla selezione effettuata da questi programmi di accelerazione. Facevamo solitamente tutto in un solo giorno; il risultato fu costruire ottime relazioni con le startup e i founder, i quali ci presentavano poi ai loro amici. Queste relazioni si sono trasformate in una rete che ci ha permesso di venire a conoscenza di tutti i nuovi round d’investimento della Silicon Valley e di mettere a frutto sia il piccolo capitale sia il tempo che avevamo investito. Direi che, come risultato di questa strategia, oggi Salesforce Ventures è in grado di venire a conoscenza del 100% delle migliori opportunità d’investimento che si presentano nella Silicon Valley.

In tutti questi casi, l’obiettivo dei programmi d’investimento era quello di impegnare meno capitale possibile sul più ampio numero di startup che fosse in linea con i nostri obiettivi strategici.

Avere i “diritti di notifica” e avere accesso ad informazioni riservate ci ha permesso di ottenere una quantità straordinaria di notizie di prima mano da alcune startup chiave e di conoscere i nuovi trend: tutto questo, ci ha consentito di rendere più “informata” la strategia globale di Salesforce.

Vorrei far notare quanto questa attività sia radicalmente diversa da ciò che fanno i fondi di VC finanziari, i quali mirano a raddoppiare e investire la maggior parte dei propri capitali sui propri “cavalli vincenti”.

Seguendo la nostra strategia, in Saleforce Ventures abbiamo investito 150 milioni di dollari in oltre 130 startup in meno di quattro anni e abbiamo investito in startup davvero eccezionali. Il segreto è stato investire solo quanto bastava per avere accesso ai diritti di notifica, per stabilire delle relazioni ed avere accesso alle informazioni: in questo modo massimizzavamo il nostro diritto di opzione, investendo il minimo del capitale necessario.

Non abbiamo mai cercato di ottenere dei ritorni finanziari, ma allo stesso tempo i nostri investimenti non erano semplici donazioni. Ciò che volevamo era realizzare dei buoni investimenti che avrebbero generato ritorni economici positivi; questi ritorni, allo stesso tempo, erano importanti tanto quanto promuovere la missione strategica di Salesforce. Sono queste ragioni che mi spingono a pensare che un CVC non dovrebbe mai essere il lead investor di un round d’investimento […].

Per quasi ogni caso, ritengo che per una azienda di grandi dimensioni cercare di generare ricavi economici [NdT: tramite il CVC] sia meno importante rispetto al generare ricavi strategici.

Se prendiamo ad esempio aziende che fatturano 10 miliardi di dollari, anche se si realizzassero dei ricavi significativi investendo 50 o 100 milioni di dollari in un programma di venture, difficilmente si sarà mai in grado di “spostare l’asticella”. Se il CVC è invece in grado di generare una o due operazioni di M&A importanti, la Borsa potrebbe reagire positivamente a queste operazioni, facendo aumentare il valore delle azioni e così rendendo remunerativa l’attività svolta.

Per una azienda di grandi dimensioni, avere una attività di M&A forte può la differenza: se il CVC può creare una pipeline per il corporate development, il CVC diventa uno strumento in è grado di spostare significativamente l’asticella […].

Quando sono entrato in Box, il CEO Aaron Levie era interessato a valutare l’idea di creare un CVC. Per mia esperienza, sapevo che era presto per farlo: un CVC, per avere successo, ha bisogno di una strategia di base e obiettivi chiari. Oggi che in Box mi occupo di strategia e corporate development, sto cercando di dare alla nostra strategia e alla nostra roadmap una visione di lungo periodo.

Per quanto ho potuto vedere nella mia esperienza, penso che le aziende che vogliano entrare nel CVC dovrebbero avere un approccio disciplinato, come quello che avevamo in Salesforce Ventures.

La mia impressione è che la maggior parte delle aziende non abbia il tipo di “piattaforma” di cui disponevamo in Salesforce e che i programmi di CVC di maggior successo saranno quelli che potranno far leva su una piattaforma “cool” con cui un gran numero di imprenditori avrà voglia di lavorare. Questo non è qualcosa che tutti possono realizzare.

In sintesi, la mia idea è che i VC dovrebbero guidare il gioco e che i CVC dovrebbero calarsi in questa arena solo per scopi strategici.